Eduardo Carvalho

Juntos chegaremos lá

Há mais ou menos dois anos participo de um grupo com mais cinco amigos, em que nos reunimos uma vez por mês para discutir abertamente -- e em total sigilo -- detalhes dos nossos negócios. Talvez seja o ambiente em que mais aprendi sobre como tocar uma empresa -- apesar de só um ou outro ser administrador -- e que mais me estimula a pensar sobre minha vida, digamos, profissional. O modelo é muito inspirado no Junto, aquele grupo do Benjamin Franklin, e no do Vistage, do qual um dos coordenadores nos orientou bastante. Muita gente me pergunta como esse nosso grupo funciona, etc. Para minha conveniência, num post excelente, agora o Miguel resumiu tudo.

Na arena

Na semana passada participei do Man in the Arena, o videocast do Miguel e do Leo Kuba. Conversamos sobre Morten Lund no le Web'08, dieta de  informação, um pouco de literatura, CRMs, etc. Ainda bem que algumas piadas -- que não fui só eu que fiz -- foram cortadas na edição final. ;-)

Dentro da época

Está muito bem escrita e engraçada a apresentação da Época Negócios deste mês, assinada por dois editores convidados: Pedro Moreira Salles e Horácio Lafer Piva. Suponho até que jornalistas não tenham interferido no texto, apesar de, pelos exemplares que tenho acompanhado -- acompanhava mais no começo, é verdade --, ela ser a mais interessante e bem redigida do ramo. Um ramo -- o de revistas de negócios brasileiras --, aliás, cá entre nós, meio careta, copycat. (A principal inspiração da Época Negócios, por sinal, se foi faz tempo.)

Os assuntos também estão bem escolhidos: leitores digitais com entrevistados ameaçados: Roberto Irineu Marinho, Otávio Frias Filho, Ruy Mesquita; uma reportagem sobre a da Igreja Católica do ponto de vista corporativo; outra sobre o mercado de arte contemporânea ("cansado de perder dinheiro em com arte contemporânea, um de nós", etc.); etc. No final do editorial, uma sugestão: "desde já, oferecemos à Editora Globo dois esforçados editores pelo preço de um". Globo, aproveite.

Leo Kuba, Miguel Cavalcanti e homens na arena

Acompanhei a gravação -- meio que por acaso -- desta versão 000, como eles dizem, do videocast do Leo e do Miguel. Os caras são extremamente bem informados e têm opiniões muito boas sobre o que está acontecendo na internet -- e dão dicas interessantes de blogs, sites, etc. Espero que incluam mais um zero no título de uma próxima edição, para que consigam chegar pelo menos no programa 9999.

Contra o blá-blá-blá

"Eu não tenho nada contra advogados, mas não se constrói um país com blá-blá-blá. Precisamos de mais engenheiros." Eliezer Batista, pai do ex-marido da Luma, em entrevista interessante no Valor, há umas duas semanas.

The Economist sobre o Brasil

Só agora acabei de ler a reportagem da The Economist sobre o Brasil -- um pouco atrasado, mas tudo bem. É um clássico. É legal ver o desapego ideológico deles: elogiando o espírito prático de Lula, por exemplo, mas destacando a sua sorte (em pegar uma situação mundial favorável ao país e em suceder Fernando Henrique) e a sua esquizofrenia político-econômica (elogiando o MST e, ao mesmo tempo, financiando com o BNDES a estruturação do maior produtor de carne do mundo). É sempre um alívio rever esses assuntos de uma forma mais organizada, clara -- e até por isso muitas vezes mais crítica. 

O resumo das nossas crises mais recentes é didático. E gostei muito também deste trecho do segundo parágrafo: "the country is enjoying probably its best moment since a group of Portuguese sailors (looking for India) washed up on its shores in 1500. Brazil has been democratic before, it has had economic growth before and it has had low inflation before. But it has never before sustained all three at the same time." A reportagem é no geral elogiosa, mas não ingênua: "Judged against its own past, Brazil is doing astonishingle well. Judged agaisnt its potential, it still fares poorly". Este é o ponto. 

Algumas observações mais, digamos, sociológicas são bem precisas e até engraçadas, como quando o Brasil é separado em duas classes: uma delas "runs on sushi and is usually suntanned". Também gostei de ver que o repórter visitou -- além de lugares mais óbvios, como a fábrica da Embraer -- destinos mais remotos: como Canudos, no sertão da Bahia, onde "todo mundo tem celular", e um shopping recém inaugurado em Diadema, "complete with neoclassical flourishes and the odd piece of what looks like marble". 

Que, completa o texto, "'é um bom lugar para comer um pão de queijo e refletir sobre o que era este lugar há apenas uma década atrás". Foi exatamente o que fiz outro dia, aliás, num sábado à tarde num Rei do Mate no Shopping Bonsucesso. Nada ilustra melhor a realidade do que a própria realidade, afinal.

Taylor e alguma coisa que se perdeu

Jill Lepore escreveu um texto muito conveniente -- considerando a forma como organizamos hoje a nossa vida -- na última New Yorker, que ainda não chegou aqui: "Not so Fast: Scientific management started as a way to work. How did it become a way of life?". Lepore -- que, aliás, estagiou com Michael Porter nos anos 80 -- conta aquelas histórias sobre a origem da administração de empresas, e é divertido quando reconhece: Schimidt, o operário modelo de Taylor, hoje somos todos nós. Não é um iPod que nos separa espiritualmente de quem trabalha com um torno.

A administração científica, assim como alguma coisa parecida com o modelo atual de consultoria, começou com Taylor: inclusive, parece, várias picaretagens listadas por Matthew Stewart em The Management Myth: Why the Experts Keep Getting It Wrong, que Lepore já começa citando no segundo parágrafo. Mas ela foi, depois de Taylor, aplicada em casa pelo casal de acadêmicos Frank e Lilian Gilbreth, que adotou todas as ferramentas gerenciais existentes em sua rotina familiar: de um conselho de administração em que participavam seus doze filhos até -- o que, com essa prole, fazia todo sentido -- a estratégia de ganho em escala.

O penúltimo parágrafo do artigo é talvez o mais interessante: "Gilbreth tried to teach people to save time for joy, but not everyone wants to hurry a pie. Sometimes the best part of making a pie is the mess, and rolling the dough too thin so you've got some extra for jam tarts, and for playing with. In the Taylorized world, something has been lost and, until it's found, adding a few case studies to the curriculum at Harvard Business School probably isn't enough".

30 dicas para montar uma empresa e o segredo do sucesso

Aquelas 30 dicas para montar uma empresa foram publicadas este mês pela revista Segredo do Sucesso -- que eu também não sei qual é, mas enfim. Sei pelo menos que a revista já está nas bancas.

Como trabalhar melhor

Pelo Scott Berkun, que sabe tudo sobre isso.

James Surowiecki agora tem um blog

James Surowiecki  escreve a The Financial Page, uma coluna sobre economia e negócios na New Yorker que é imperdível. Ele pega os assuntos da moda, da semana, e sempre olha de um ângulo diferente, curioso, que os maiores jornais deixam passar. Sobre micro-crédito, por exemplo: "Microloans make poor borrowers better off. But, on their own, they often don’t do much to make poor countries richer. (...) What poor countries need most, then, is not more microbusinesses. They need more small-to-medium-sized enterprises". 

Me lembro de um amigo que estava fazendo várias entrevistas em bancos de investimento em NY e dei a dica da coluna. (Ah, pra quem não é dessa época: banco de investimento era uma casa de negócios que fazia IPOs, M&As e operações desestruturadas, como securitizar recebíveis lastreados em imóveis super-avaliados. A rotina dos funcionários dessa indústria está em grande parte documentada no The All Nighter.) Mas enfim: esse meu amigo dizia que os insights do James Surowiecki — que ele usava nas entrevistas — eram um sucesso. Agora Surowiecki montou um blog, The Balance Sheet. Que tão cedo provavelmente não vai servir como munição para ninguém numa próxima entrevista, mas pode ser pelo menos um consolo, numa hora dessas, para todos nós.

Como tocar uma empresa em 12 dicas

Publiquei na ResultsON — uma revista bacana, talvez a mais bacana no Brasil, de business — um artigo rápido, curto, com 12 fundamentos que tento seguir. Aqui vão três:

• Importe skills de outras indústrias. Traga soluções para o seu mercado que outros mercados já encontraram em canais de vendas, tecnologias, sistemas, logística, etc.
• Deixe todos falarem. Abra espaço na empresa para a equipe se comunicar. Tenha um banco de idéias. Tenha programas para troca de conhecimento entre as áreas e as pessoas. Estimule debates.
• Ignore regras. Toque a sua empresa como uma em que você gostaria de trabalhar. É a sua chance.

Uma empresa nas nuvens

Saiu hoje, no Estadão — caderno Sua empresa —, um texto que escrevi sobre ferramentas web para tocar uma empresa. (Se você veio de lá, talvez goste também do Como montar uma empresa em 30 dicas).

Como montar uma empresa em 30 dicas

1. Não monte uma empresa. O mundo está cheio de mega-corporações dispostas a te pagar bom um salário, uma volta ao mundo e, de repente, até uma secretária.
2. Não monte sozinho. Tenha bons sócios. Ou não apenas bons: sócios que te complementem: você precisa de gente que seja excepcional no que você não é. (São raríssimos os casos de empreendedores solitários; às vezes você não vê, mas procure que você vai achar o sócio que toca a empresa enquanto o outro aparece no jornal.) Acho que uma afinidade profunda entre os sócios é fundamental para a empresa funcionar bem.
3. Escolha um mercado grande, que já exista e, de preferência, que esteja crescendo. A escolha do seu mercado pode ser o fator mais importante para definir o seu sucesso/fracasso. O erro de muita empresa é entrar no mercado errado.
4. Tenha um mantra - e não missão, visão e valores. (Você não tem tempo para pensar nisso agora.) Três palavras têm que resumir o que você está fazendo. E, se você e seus sócios não estão alinhados nisso, desista rápido. Desista também se você não consegue resumir em três palavras o que vocês querem fazer.
5. Resolva um problema do cliente, e não seu. Saiba exatamente o qual é o problema que o seu produto vai resolver, conheça quem tem esse problema e quanto essa pessoa pagaria para vê-lo resolvido. Não monte um bar só porque ainda não existe na sua cidade um bar igual àquele de Berlim. (Bares e restaurantes são os negócios relativamente fáceis de abrir e extremamente difíceis de tocar, aliás. Evite.)
6. Fluxo de caixa é (muito) mais importante do que business plan. Você não morre se não seguir o planejamento estratégico - às vezes, cresce até mais rápido. Mas errar no fluxo de caixa pode te matar ou, pior, deixar você numa situação de tensão permanente, que impede que você pense no fundamental: equipe, desenvolvimento de produto e vendas.
7. Esqueça o business plan. Tenha uma meta clara ligada a vendas. Desenvolva o seu produto, tenha os seus deadlines e trabalhe. Flexibilize seu foco/nicho se for para gerar caixa. (Isso pode te ajudar a descobrir um perfil novo de clientes que você não enxergava antes de montar a empresa.) É muito raro uma grande empresa que faz hoje o que ela nasceu para fazer.
8. Velocidade é mais importante do que tudo. Corra para colocar o seu produto na prateleira. Ganhe tempo onde puder. Leia sobre produtividade pessoal e gestão de projetos. Não comprometa a qualidade para ir mais rápido: trabalhe em menos produtos, em menos versões, faça o que você já sabe, foque no fundamental, etc.
9. Vendas é mais importante do que velocidade. Quer dizer: velocidade só importa para gerar vendas. A sua empresa só existe depois da primeira venda. Antes, por mais que você trabalhe, ela é no máximo um businessplan com CNPJ.
10. Comece com serviço e escale com produto. Serviço tem matéria-prima barata (a sua hora), exige pouco investimento e você só começa a trabalhar com receita garantida. Mas serviço depende de gente, um non-scaleble resource: ou seja, é muito difícil escalar, crescer rápido, prestando serviço. Enquanto presta serviço, desenvolva o seu produto e monte uma plataforma (equipe, sistemas e processos). Aí, em cima dessa plataforma, comece a vender o seu produto - que você consiga produzir em milhares, milhões de unidades.
11. Monte processos agora. Não pare depois para fazer isso. Escreva os processos enquanto executa. Abra o Google Docs e mande bala. Um bom processo é inimigo da burocracia - e não seu orinigador. Se eles estão parecidos, é porque (1) o processo está mal desenhado ou (2) você ainda não percebeu o benefício dele quando for trabalhar em escala.
12. Use web-based-softwares. Google Apps, Basecamp, Highrise, Backpack, Remember the milk, Salesforce, etc. Porque são acessíveis de qualquer lugar, flexíveis, fáceis de usar, baratos, escaláveis - você paga mais no ritmo em que cresce - e não precisam de um cara de TI.
13. Não contrate. Faça tudo você mesmo e seus founding partners. Se sentir que precisa contratar, olhe tudo que você está fazendo - técnicas de produtividade te ajudam a deixar isso transparente - e (1) pense se tudo isso precisa ser feito, (2) se tudo isso precisa ser feito agora e (3) se não tem uma forma de fazer essas coisas de uma forma mais eficiente.
14. Monte a melhor equipe do mundo, quando precisar contratar. Uma empresa de 5-10 pessoas não pode se dar ao luxo de contratar uma pessoa média. Considere - quase apenas - curiosidade, drive e ética.
15. Jovens e/ou estagiários se acham os melhores profissionais do mundo. Acredite neles. Por vários motivos: (1) porque não tem vícios de como trabalhar, (2) porque ainda não tiveram as ambições profissionais frustradas pela burocracia de mega-corporações, (3) porque tem estagiários excelentes por aí e (4) porque são mais baratos. (Mesmo se fossem o mesmo preço de um cara com cinco anos de experiência, em muitos casos eu preferiria estagiários.) Isso não significa montar uma indústria de mão-de-obra barata: pague mais caro pelos melhores estagiários e contrate-os quando se formarem (porque, se você estiver funcionando até lá, provavelmente vai poder fazer isso.)
16. Procure cabelo branco, se você não tem. Não adianta passar talco. Tenha poucas pessoas mais velhas na sua equipe que te oriente no mercado, que conheça as pessoas, te ajude a evitar problemas que voê enfrentará pela primeira vez, abra contato em grandes empresas (clientes, fornecedores, etc.), etc.
17. Organize-se em peers - e não em subordinados. E numa estrutura matricial. Coloque pessoas trabalhando ao lado uma da outra e não como subordinados - o que é uma tendência natural. Mesmo que uma pessoa seja Phd e a outra esteja no primeiro ano da faculdade. Assim, você multiplica a capacidade de execução da empresa (mais responsabilidade, menos gente esperando autorização para fazer as coisas), estimula a uma colaboração entre a equipe e uma pressão/ competição peer-to-peer que, entre pessoas civilizadas, é saudável.
18. Empresa = Pessoas, Sistemas e Processos. É em cima dessa plataforma que você vai escalar. Pense em como você está evoluindo nesses três aspectos sempre.
19. Esqueça o seu salário. E remunere a sua equipe agressivamente em cima de metas que gerem caixa. Reinvista, enquanto puder, a sua retirada.
20. Plante sementes. Você não precisa resolver todos os problemas e executar todas as idéias agora. Mas anote as idéias para serem aperfeiçoadas e executadas no futuro.
21. Seja obcecado por técnicas de produtividade. Você precisa produzir umas 20 vezes mais do que uma pessoa normal, então não tente só trabalhar vinte vezes mais. (Você não tem horas no dia para isso). E isso não significa ser organizado - nem sempre organização é voltada à produtividade.
22. Saiba o que é fundamental. Esqueça o resto. O dia-a-dia é lotado de distrações disfarçadas de urgências.
23. Monte uma estrutura no-cost. Não gaste em nada supérfluo. (Se você não sabe o que é supérfluo, melhor não montar uma empresa.) Hoje, de sistemas a escritório físico, existem várias opções muito baratas, gratuítas e flexíveis. Peça para a sua irmã designer desenhar o logo, o seu primo arquiteto desenhar o lay-out do escritório e seu padrinho advogado montar o contrato social.
24. Enfie a mão na graxa e execute. Esqueça a separação entre trabalho nobre (apresentação para investidores) e monkey-job (pedir para o administrador do prédio deixar o ar-condicionado no domingo). Três benefícios: (1) economia com assistente num primeiro momento, (2) você já vai desenhando processos para esse trabalho ser feito da forma mais rápida pelas próximas pessoas (economia de assistentes de assistentes num segundo momento) e (3) as coisas acontecem mais rápido.
25. Lave a mão e esteja preparado para tomar decisões mais sofisticadas. Negociar um aporte de capital, escolher um canal de vendas, etc.
26. Esqueça assistentes e secretárias. Faça a sua agenda, as suas ligações, organize as suas viagens, etc. Você vai ver - isso ainda é mais eficiente e aproxima você de cliente, fornecedores, etc.
27. Compartilhe as suas idéias com outras pessoas. Isso te ajuda a pensar melhor no seu produto e na forma se organizar. As pessoas adoram ajudar quem pede ajuda. É bobagem evitar contar uma idéia supostamente genial porque a pessoa vai roubá-la. Qualquer empreendedor tem um milhão de idéias geniais na cabeça, mas só executa uma ou outra. A diferença está na execução.
28. Persistência é tudo. A princípio, todo mundo é inimigo de uma empresa nova: os fornecedores tem gente mais importante para atender, concorrentes não querem ver você tomar espaço, os clientes não te conhecem, ninguém quer trabalhar numa empresa que está nascendo, etc. Você precisa partir desse pressuposto e saber explicar para as pessoas que não é bem assim (que você sabe o que está fazendo, que existe mercado, que os clientes querem o seu produto, etc.).
29. Trabalhe alucinadamente. Não adianta: uma empresa não é montada só em horário comercial.
30. Divirta-se. Ninguém quer trabalhar num clima cinza, chato. E um ambiente divertido é também muito mais transparente, rápido e produtivo.

Disclaimer: você vai reconhecer várias dessas dicas lendo e/ou ouvindo estes caras: Paul Graham, Marc Andreessen, Hugh MacLeod,Michael E. Gerber, Ben Casnocha, Guy Kawasaki, Seth Godin, Marc Cuban, Brad Feld, Jason Calacanis, Marcel Telles.

Três livros, Marcel Telles e um título

Um amigo me pediu três dicas de livros de business, e aqui vão (a nota ao lado é baseada no critério da Inc.):

• Fazendo que que importa, James Kilts. 7.
• The Future of Management, Gary Hamel. 9.
• Double Your Profits, Bob Fifer. 10.

Estive recentemente, aliás, num encontro com o Marcel Telles, e os dois livros que ele recomendou foram Fazendo o que importa e o Double Your Profits. O James Kilts, claro, ele conhece bem pessoalmente, porque o Jorge Paulo Lemann – citado no livro, aliás – , seu sócio, estava no board da Gillete quando James Kilts, contratado por Warren Buffet, foi CEO.

Mas o clássico mesmo, e pouquíssimo conhecido, é o Double Your Profits, que o Marcel Telles acha que é talvez o melhor livro de business já escrito e – concordo – provavelmente o com título mais estúpido. Bob Fifer escreve com uma clareza e uma sem-cerimônia que são raríssimos em ambientes corporativos. Ah, e o sub-título, pra completar: "In Six Months or Less".

Critérios para livros de business

Só reparei agora no critério que a Inc. usa para dar nota aos livros que resenham: "1 = Quem mexeu no meu queijo, 10 = Good to Great . Alguém entenderia a diferença, no Brasil?

ResultsON e uma pauta que faz falta – ou fazia

Descobri agora, por um anúncio na piauí – também fiz o meu –, esta revista ResultsON. Falta uma revista assim no Brasil – com uma pauta menos careta, menos corporativa sobre business e, ao mesmo tempo, ligada também em assuntos que não são só tecnologia. Faltava, talvez.

Out of Print

Para quem ainda não acredita, agora - se não bastasse a Economist - na New Yorker:

Few believe that newspapers in their current printed form will survive. Newspaper companies are losing advertisers, readers, market value, and, in some cases, their sense of mission at a pace that would have been barely imaginable just four years ago. Bill Keller, the executive editor of the Times, said recently in a speech in London, "At places where editors and publishers gather, the mood these days is funereal. Editors ask one another, 'How are you?,' in that sober tone one employs with friends who have just emerged from rehab or a messy divorce." Keller's speech appeared on the Web site of its sponsor, the Guardian, under the headline "NOT DEAD YET." Perhaps not, but trends in circulation and advertising––the rise of the Internet, which has made the daily newspaper look slow and unresponsive; the advent of Craigslist, which is wiping out classified advertising––have created a palpable sense of doom. Independent, publicly traded American newspapers have lost forty-two per cent of their market value in the past three years, according to the media entrepreneur Alan Mutter. Few corporations have been punished on Wall Street the way those who dare to invest in the newspaper business have.

Pelo Julio.

Mark Pincus no Wallstrip

Mark Pincus é dos empreendedores que mais gosto: sua biografia – disse isso uma vez – é uma banana ao esquema corporativo convencional. Ele que me convenceu a não tirar esse "Enviado do meu Blackberry®" dos posts remotos – que me irritam mas pelo menos explicam que foi escrito da rua. E o Wallstrip – que faz análise de empresas num estilo totalmente tranquilo – é um programa que não costumo perder. Boa entrevista, portanto:

Pedro Doria em primeira mão

O Julio me mandou ontem – ainda em Word – a entrevista que fez com o Pedro Doria: internet, jornalismo, mulheres, viagens, etc. O Pedro é muito inteligente e bem informado. E algumas respostas foram pequenos ensaios, como a 8, sobre blogs: "não temos, no Brasil, muita cultura de discussão". Engraçado que ele aposta na sobrevida de uma indústra que está em frangalhos: "quem apostar contra os grandes vai perder". E acha fundamental que jornalistas entendam mais sobre business, mas não reconhece que o Nomínimo estava sentado num modelo furado, atrasado. Enfim: concordando ou não, ele tem bons argumentos, e a entrevista é imperdível. Entevista que, aliás, como lembrou o Julio, nunca sairia num desses "grandes". Pode apostar.

A entrevista está aqui. Em primeira mão: porque, oficialmente, só vai ao ar na semana que vem.

O último adeus ao Nomínimo

O Nomínimo publicou seu epitáfio. Mandei minhas observações para o editor para alguns colaboradores do site, na semana passada, e recebei emails que começavam mais ou menos assim: "muito interessante a sua análise", "concordo com eles [os meus comentários]", "sua análise está errada. Errada porque você não conhece os fatos", "concordo com metade da sua análise", etc.

O Nomínimo tinha três problemas principais. Estes dois são superficiais ou corrigíveis: (1) criar uma comunidade de leitores mais organizada e mais próxima dos colaboradores e (2) ampliar as possibilidades de receita. Mas o problema estrutural que afundou o Nomínimo é este: eles montaram uma empresa  low-cost enquanto deviam funcionar num esquema no-cost. A vantagem da internet não é ser barata. É ser de graça. Eles administravam uma "gama de custos" – como tentou justificar um colunista – que não deveria existir.

Eles provavelmente remuneravam os colaboradores num modelo de jornal impresso. E estavam reclamando de despesas de hospedagem. Eles queriam montar um portal mas deviam estar se dividindo em blogs. Um blog profissional custa uns 15 dólares por mês, e desconfio que um blog como o do Guilherme Fiuza, por exemplo, deva gerar visitação suficiente para uma receita de AdSense significativa. Eles deviam ter aprendido com o Digestivo e com o Interney, mas estavam olhando para o Salon e o Slate. 

Uma leitura como Getting Real teria estimulado o "talento empreendedor" do qual agora sentem falta. E talvez evitasse o constrangimento de fecharem as portas posando de "vítima de inanição financeira decorrente do desinteresse quase geral de patrocinadores e anunciantes". Porque aprenderiam que uma empresa que quebra não é vitima de ninguém mais senão de seu próprio dono e dos seus gerentes. Aliás, o Nomínimo tinha um gerente?

Meu blog de business favorito

O Brad Feld e o Fred Wilson – que escrevem os blogs de business que mais gosto – não estão acreditando: Marc Andreessen – fundador do Netscape – montou um blog e está escrevendo um post melhor do que o outro. Já recomendei aqui. Mas li ontem o seu guia para startups, The Pmarca Guide to Startup, part 1: Why not to do a startup, e também fiquei impressionado: está quase passando os dois e virando o meu blog de business favorito.

Founders at Work

O Foreword do Paul Grahan para o Founders at Work são duas páginas preciosas sobre business. Primeiro ele diz que a idéia que muita gente tem de business – daquele cara todo serião, de terno, numa reunião provavelmente entediante – é o que atrapalha muita gente a entender uma empresa como ela é. Principalmente quando esta sendo fundada. Esse espírito duro, quadrado, coorporativo não é o que uma empresa deve ter: é o que ela deve – com todas as forças - evitar.

O ponto é que uma empresa nova não deve se espelhar no "profissionalismo", na "eficiência", na "organização" de uma Fortune 500. Tudo com aspas, repare. Empresas grandes e de sucesso acertaram muito, claro, mas normalmente existe um ambiente nelas que é pesado, burocrático, lento. Elas funcionam apesar dos ternos e das reuniões – e não por causa deles.

Uma startup de sucesso talvez seja – diz Paul – a parte mais produtiva da economia. Elas é que tem que ensinar muito às empresas mais maduras. Tudo bem: você entra numa empresa que está começando e se assusta: isto não tem cara de empresa. Mas é isso: é exatamente essa "cara de empresa" que atrapalha a produtividade de muitas empresas.

Fico quase emocionado quando leio que uma startup é como um carro de Formula 1: "It looks weird, but it goes fast".

Perfil no Linkedin

Atualizei agora o meu perfil no Linkedin. Mais para ver como funciona. Pouca gente usa o site no Brasil, apesar de ser extremamente útil. Me lembro sempre do Reid Hoffman, CEO do site, em ótima entrevista no Venture Voice: dizendo que desistiu de ser um public intellectual, que escreve no New York Review of Books e na Atlantic Monthly, para montar na internet alguma coisa que transformasse a sociedade mais profundamente. Fez bem.

Como contratar as pessoas certas

Marc Andreessen – um dos fundadores do Netscape – montou agora um dos melhores blogs de business: o pmarca. Seu post How to hire the best people you've ever worked with é um clássico. Concordei especialmente das características que ele acha fundamental que a pessoa certa tenha: drive, curiosidade e ética. O último ponto – ética – é óbvio, mas os outros dois não são. Muita gente fala em "inteligência", "capacidade analítica", "expertise", etc. E drive e curiosidade são diferentes de tudo isso.

Drive é uma coisa impossível de disfarçar. É uma questão quase espiritual. É – resumidamente – saber que você não vai nascer de novo. E que tudo que está aí em volta existe porque alguém foi lá, colocou a mão na massa e fez: dos nossos carros aos prédios ao sistema de emails que usamos. É o oposto daquela postura mole, lenta, de quem acha que o mundo nasceu pronto. Uma empresa sem drive é um departamento público.

Curiosidade é reconhecer que o mundo é interessante. Alguém curioso dificilmente fica entediado. E aprende tudo rápido. Eu adoro pessoas que perguntam demais, por exemplo. É a forma mais prática de saber como as coisas funcionam. Curiosidade também não se aprende na escola nem no trabalho. Ou você tem ou não tem. E um espírito sem curiosidade é um espírito manco.

Ética é o básico. Nada funciona sem confiança. Drive e curiosidade mal orientados podem gerar aqueles pequenos ditadores. Ou simplesmente uma pessoa que ninguém quer ter do lado.

Marc – enfim – conseguiu resumir o que uma pessoa precisa para trabalhar bem. E, se quiser, para viver bem.

O que é um time

Este é o video que o chefe do Scoble passava na Microsoft para explicar a situação em que a sua equipe estava. É essa vibração que faz com que uma empresa – ou um time – seja diferente. O resto é burocracia.

Ben Casnocha e como montar uma empresa aos 14 anos

Ben Casnocha montou a sua empresa com 14 anos, e agora, com 19, lançou My Start-Up Life. O Bred Feld – que está sempre falando dele – recomendou sua entrevista que saiu na ABC. Fiquei muito impressionado como Ben é articulado e gostei destes pontos dele:

• Internet, blogs e livros de business ajudam muito o empreendedor hoje.
• Empreendedorismo é ação.
• Orientação do CEO da Salesforce foi importante.
  
• É bom não saber muito – para não se inibir com as dificuldades.

Assisti um video do Ben no Youtube. Muitas coisas interessantes também:

• Empreendedor é o cara que quer ser CEO da sua própria vida.
• Foco é importante mas pode ser perigoso também.
• Como você tem tantas boas idéias? Eu deixo que as pessoas me contem as suas boas idéias.
• Não faz sentido ter um plano fechado para a sua vida.

Os segredos de um empreendedor

Bo Peabody talvez tenha sido o principal responsável por popularizar, nos anos 90, a imagem do CEO de Internet jovem, milionário e bon-vivant. Ele instalou sua empresa, a Tripod, na beira da montanha em Massaschusetts, e aparecia nas revistas esquiando, indo de mountain bike para o escritório. Aos 28 anos, em 1998, vendeu a Tripod para a Lycos por U$58 milhões. Em 2005, Bo publicou este livrinho – Lucky or Smart: Secrets to an Entrepreneurial Life – para responder definitivamente a pergunta que todo mundo fazia: "afinal, Bo, você é sortudo ou inteligente?".

A resposta dele é que "fui inteligente o suficiente para perceber quando estava com sorte". Bo tem uma altíssima capacidade de auto-análise. Ele confessa que criou essa imagem de CEO bacana, cool, para promover a sua empresa, e escondeu as 100 horas de trabalho por semana, as noites sem dormir, os ataques de ansiedade, as aflições de um CEO de 24 anos justificando as receitas fracas da sua empresa para um board de uma dúzia de venture capitalists decepcionados. Alguns outros segredos e recomendações que Bo compartilha em seu livro:

• Empreendedores nascem empreendedores. Quem decide ser empreendedor já está tomando uma decisão errada. Montar um negócio seu é uma vocação, e não uma estratégia.
• Empreendedores são alunos nota B. Managers são alunos nota A. Um empreendedor é um cara super-curioso que acaba aprendendo um pouco sobre tudo. Um gerente é um cara que sabe tudo sobre uma determinada coisa.
• Ótimo é inimigo do bom. Livros de business divulgaram muito a idéia da busca pela excelência. Só que esses livros são escritos para gerentes de empresas grandes. Empreendedor não quer buscar excelência, que custa caro e demora muito. E uma startup precisa ser extremamente rápida e barata. Sobreviver é o maior desafio para uma empresa nova, com um produto novo entrando num mercado novo. "If you survive, you will succeed."
• Prepare-se para ser insignificante. Você vai tentar vender seu produto para diretores de grandes empresas que vão estar sempre ocupados. Insista amigavelmente e esteja preparado para explicar todos os seus pontos num telefonema rápido.
• Não acredite no que a imprensa escreve sobre você. Jornalistas são sensacionalistas e sempre vão te descrever como um gênio quando você acerta e um idiota quando você erra. Saiba quem você é.
• Não supervalorize a importância das notícias. Elas são sobre o que já passou – e são sensacionalistas. Não tome ou deixe de tomar decisões pelo que você leu num jornal. Aliás, não gaste muito tempo com jornal nem com muitas notícias sobrebusiness. Bo recomenda o Wall Street Journal todo dia, o The New York Times aos domingos e as melhores revistas de business, que eu compltaria: Inc, Fast Company, Wired e Economist.
• Sobre Blackberrys: eles ocupam o empreendedor com emails supostamente urgentes sobre coisas supostamente importantes, e interrompem o tempo mais importante de alguém envolvido numa empresa nova e desenvolvendo um produto novo: o pouco tempo disponível pensar em coisas novas. "The best use you can make of a BlackBerry is to buy them for all of your competitors".
• Saiba o que você não sabe. É impossível saber de tudo e controlar todas as variáveis. Controle o seu espírito vendedor, e seja sincero com seus clientes, seus investidores e a sua equipe. "We don't know" às vezes é a resposta mais precisa.
• E uma frase que Bo ouviu de um venture capitalist que acho que é importante: "Bo, I like you because you ask questions. And you don't have cement ears".

O Salesforce funciona

Instalei e usei o Salesforce, no ano passado, para gerenciar o relacionamento com clientes numa empresa, e, olha, funciona. Eu, que não entendo nada de programação, passei o cartão de crédito e personalizei o produto pra gente. É ridiculamente fácil. Nada de instalar software, nada de manutenção, nada de reunião para estabelecer processos de vendas. Em 15 dias o negócio estava rodando. E o Salesforce nem tinha escritório aqui no Brasil, como hoje tem. Vi agora este video no Wallstrip. Assista e entenda por que a geração de softwares antiga está nas trevas.

Vaga para empreendedor

Estou buscando uma pessoa empreendedora para trabalhar numa startup de Internet. Preciso de alguém que seja uma espécie de mini-Diretor de Operações da empresa, que oferecerá anúncios gratuitos para um tipo de produto. Neste primeiro momento, as principais atividades da pessoa serão:

• Captar anunciantes
• Cuidar da estrutura tecnológica
• Dar suporte aos visitantes
• Acompanhar perfil das visitações

Esta pessoa trabalhará ao lado dos fundadores e participará das decisões mais estratégicas e das mais operacionais. Deve ser alguém que conheça o conceito de web2.0, que goste de colocar a mão na graxa e que o sonho seja participar de uma empresa praticamente do momento zero. O site entra no ar em um mês.

Caso você se identifique, por favor, mande seu cv para este email. Caso conheça alguém com este perfil, dê um toque para o seu amigo. Se tiver alguma dúvida, estamos aí.

Os mitos da inovação

Acabou de sair o livro novo do Scott Berkun: The Myths of Innovation. Resumi seu primeiro livro, The Art of Project Management, como a bíblia da produtividade em equipe. Seu texto é transparente e é cheio de insights, mas ele tem também duas características raras em livros de business: é elegante e é repleto das melhores referências literárias.

Por isso eu estava ansioso com o lançamento de The Myths no seu blog, onde publicava trechos de capítulos e pedia comentários dos leitores. Li agora, aliás, um dos capítulos, People love new ideas, que dá o tom do livro: "The secret tragedy of innovators is that their desire to improve the world is rarely matched by support from the people they hope to help".